绩效考核时的指标计算方法有哪些？
作者：king发布时间：2024-06-13分类：日常百科浏览：19
导读：今天哈哈社小编给各位讲解下年度考核量化考评办法的意思，也会对绩效考核时的指标计算方法有哪些？(绩效考核时的指标计算方法有哪些内容)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关...
今天哈哈社小编给各位讲解下年度考核量化考评办法的意思，也会对绩效考核时的指标计算方法有哪些？(绩效考核时的指标计算方法有哪些内容)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！ 
绩效考核时的指标计算方法有哪些？
绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：
1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标。小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？ 从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：
第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段
对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？
大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。
因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。
具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为：
第一个月
a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）
b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；
c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标
第二个月
a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况
b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标
c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果
e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价
f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。
g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）
第三个月
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化
b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止
c、结果还不要挂钩
第四个月
持续第三个月流程，需要关注焦点
a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；
b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标
c、开始和绩效工资挂钩
总结：第一阶段的成果
a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识；
b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了
c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理
几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：
1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；
2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式**；
3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？
4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。对于不好量化的，直接以项目方式会更好。
行政岗位如何进行绩效考核？ 一、绩效指标体系设计： 1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。 2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。 3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。 4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 具体有以下几种表现形式： （1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。 （2）除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。 （3）德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素。 （4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。 扩展资料： 具体的绩效考核方法 （1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。 （2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。 （3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。 最后，要确定行政人员绩效考核周期。 绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 参考资料： 百度百科-绩效考核 哈哈社推荐内容：什么是红木家具，红木是什么木？农业银行借记卡不激活能用吗常州有几家保险公司？地址在那里呢微信视频号怎么运营？不要工作年限能考什么证有没有口碑比较好的韩国玻尿酸品牌推荐？五星级酒店一般用什么品牌的床上用品李连杰爸爸是哪里人会计能不能自学考证氛围与哪个词搭配好？胃息肉 大便不成形华为普工
绩效考核时的指标计算方法有哪些？
绩效考核计算指标的方法可以分为以下几种：1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。
3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM）：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。
4、强制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。
5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。
6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。
7、目标管理法（Management by Objectives，MBO）：目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标。小公司的绩效考核，怎样才能做到工作量化？ 从做HR开始，接触的第一个模块就是绩效考核，最开始在2001年开始建立考核体系，到目前学院建立考核机制，经历了很多次考核失败，也经历了相对成功的考核推进过程，总结起来，推进绩效考核体系包括3个步骤：
第一步 基于工作重点的考核：建立目标分解和考核意识阶段
对于一个从没进行过考核，或者经历过考核失败项目的公司而言，HR面对最大的挑战不是梳理KPI，也不是目标管理方法的推进，而是各个业务部门经理对考核的认识，目前在中国，我想HR面对最大的难题就是这块：如何让业务经理理解并支持HR项目？
大部分业务经理对考核时陌生的、排斥的，而恰恰这是一个难题：在HR所有模块中，考核必须是由业务部门经理主导，否则没有意义。我见过有些公司是让HR做考核部门，考核全公司各个部门和员工，结果就是：HR经常挨骂，严了，不是；松了，也不是。时间长了，各个业务部门经理都去老板那儿告状，说HR不懂业务，瞎指挥，瞎考核，结果HR慢慢的被边缘化了，结果自然而言。
因此，在建立考核系统时，我主张第一步要做的是先要建立经理的考核意识，同时提升经理的考核技巧。
具体做法：
1、建立一个简单的工作计划和目标表，按月填写，要保证一个员工15分钟内能够完成表格填写
2、按月操作考核项目，具体为：
第一个月
a、先请公司总经理填写本月工作重点，5-8项，同时列出月度目标（针对重点的，即要达到什么程度）
b、之后召开部门经理会议，由总经理主持，现场发总经理列出的公司级重点和目标，现场由各个部门经理填写自己部门的重点和目标，总经理审核，一个一个过，大家可以参与讨论，现场要确定下来；
c、由HR主持各个业务部门目标分解会，一个一个部门过，召开会议，程序如上，最终也要定出各个人的工作重点和目标
第二个月
a、请所有员工写总结，做自评，针对上个月的工作重点和目标完成情况
b、请总经理对上月度工作重点完成情况进行评价，同时列出下个月工作重点和目标
c、召开部门经理会议，先请各个部门经理自评；然后讨论确定下个月工作重点和目标；
d、请总经理对部门经理的自评进行打分，挨个约经理进行面谈，确定考核结果
e、请员工自评，由各个业务部门经理进行评价
f、召开部门绩效评价和沟通会议，HR列席，重点看部门经理如何评价？如何沟通？记录要点，对于过程出现的偏差，和部门经理沟通，请其调整。要点：很多经理上来就是打分，结果碍于面子，员工评多少，经理也会给个差不多的分数，这样的考核结果没有意义。如何保证经理评价准确性，最好的办法是：请员工针对每条计划列出证据，请经理就证据进行打分，这样往往能够让经理意识到要客观评价，而不是主观打一个分。
g、确定考核结果，公布，但不和其他因素挂钩（因为第一个月做，大部分都存在这样那样的问题，如果挂钩了，打分还需要平衡），但要明确，如果不按时提交总结和计划，那么工资缓发（什么时候提交什么时候发）
第三个月
持续第二个月的流程，但需要关注的焦点是：
a、某些目标可以量化了，那要尽可能量化
b、如果业务部门经理打分打得比较合理，和员工沟通的也比较顺畅，那么HR就不用列席部门考核会了，但如何还是不行，那得继续参加，直至对方没有问题为止
c、结果还不要挂钩
第四个月
持续第三个月流程，需要关注焦点
a、为了考核公正，好多部门和员工已经开始主动量化指标了，这时最好我们能够提供技术支持，约好老大、VP及相关数据管理部门，尽可能准确预估目标；
b、部门经理面谈的水平已经有了提升，但还需要系统提升，最好的办法是组织一次绩效面谈的培训，搞清楚面谈的流程和重点，搞清楚面谈的目标
c、开始和绩效工资挂钩
总结：第一阶段的成果
a、老大和各级经理建立了目标分解意识，建立了工作重点意识；
b、已经开始走考核过程，虽然刚开始不专业，但逐渐专业起来，看起来像那么回事了
c、HR对业务又有了一个新的全面认识，方便下一步进行目标管理
几个误区，提醒大家，这样做结果会适得其反：
1、上来就做一个绩效考核制度，结果大家都在研究考核制度，大家对考核规则讨论不休，纸上谈兵，是在被逼无奈，上了考核表，结果大家不愿意做；
2、上了就弄KPI，很多时候不仅仅是部门经理、员工晕，HR自己都被KPI搞晕了，让部门经理和员工写KPI，等于让一个初中生答高考，除非特别优秀的，可能蒙对，其他的可能没戏，时间长了，部门经理会觉得形式**；
3、HR不参与部门绩效面谈过程，如果你不去，你永远都不知道部门是什么考核的？不知道业务部门经理是怎么想的？
4、过分强调数据化，有些项目是可以量化的，有些是不好量化的。对于不好量化的，直接以项目方式会更好。
行政岗位如何进行绩效考核？ 一、绩效指标体系设计： 1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。 2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。 3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。 4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 具体有以下几种表现形式： （1）部门职能和岗位职责的履行情况，也就是员工完成自己本职岗位工作的情况。 （2）除完成指标任务以外的工作情况，对被绩效考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。因为行政管理人员大多数工作都是临时性的、服务性的，他们的工作并不局限于自身的本职工作，还有大量的支持性的辅助工作。因此，也要注重对行政管理人员本职工作以外的任务的完成情况的绩效考核。 （3）德、绩、勤的绩效考核。结合企业的实际情况，通过对德、绩、勤等三个方面的指标进行科学、合理地细分，制定出可以定量或尽量相似的定量的考评项目、内容、评分标准，给考评者提供了统一的评分依据，以减少考评者的人为因素。 （4）对上级指示和各项制度的执行能力和执行力度的状况。行政管理人员很多工作都是执行性质的，本身并没有很多的创新性。 扩展资料： 具体的绩效考核方法 （1）自我评估法。所有行政管理人员都采用自我述职报告和上级主管绩效考核综合评判的方法。自我评估是员工对自己过去一段工作结果的总结，让被绩效考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。 （2）上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是绩效考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择由直接上级进行绩效考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果做出复核，这样有助于减少单一上级主观、有偏见的评估结果。 （3）横向绩效考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更加全面的信息。外部协调部门的人员对行政管理人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力等更加能够掌握最真实、全面的资料。 最后，要确定行政人员绩效考核周期。 绩效考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给绩效考核结果带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响绩效考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果绩效考核周期太短，一方面将导致绩效考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越绩效考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 参考资料： 百度百科-绩效考核 哈哈社推荐内容：什么是红木家具，红木是什么木？农业银行借记卡不激活能用吗常州有几家保险公司？地址在那里呢微信视频号怎么运营？不要工作年限能考什么证有没有口碑比较好的韩国玻尿酸品牌推荐？五星级酒店一般用什么品牌的床上用品李连杰爸爸是哪里人会计能不能自学考证氛围与哪个词搭配好？胃息肉 大便不成形华为普工