如何进行外包项目的管理

今天哈哈社小编给各位讲解下数据外报管理办法的意思，也会对如何进行外包项目的管理(如何进行外包项目的管理方法)进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在我们开始吧！ 如何进行外包项目的管理 一些项目经理往往认为外包开发项目与企业内部开发项目的管理没有多大分别，唯一不同是外包项目需要更多时间去沟通、协调、跟进和监控。总体来说，这种想法是对的，但事实上外包项目的管理比企业内部开发项目的管理更复杂，担负更大的风险，需要更紧密的进度和质量监控。 保障沟通内部开发项目所需人力资源大致分为两组：一是技术人员，另一组是配合技术人员的业务人员 ( 他们是所建信息系统的潜在用户 ) 。外包项目除了需要部分技术人员和用户群体参与外，更增加了一组外包商的资源。有些外包商更会指派一名联络人员负责联系与协调，而他们的技术人员只在后方负责项目的开发。这种运作模式要尽量避免，因为外包商指派负责联系的人员往往是业务人员的背景，对技术的细节不能全面把握，把有关信息传达到技术人员的时候便会有所差异。所以我们的首要任务是让外包商明白负责项目联系的人员必须是开发小组的主管。这名开发小组主管是直接参与开发项目的主要人员，如此才能够有效地进行沟通和监控。做好计划项目经理首先需要做出一个详细的、完整的项目计划，并在计划中详细地列清楚每一件工作需要哪方面的哪些人力来共同执行。在计划中的每一个进度都需要进行确认才能继续。例如外包商在完成系统分析后，需要把分析的结果让客户理解，好让企业能够确认外包商对整个系统的理解和分析与企业本身对项目的需求和分析达成一致，这样才能让外包商进行其后的模块设计。不然设计出来的模块组合便有可能与企业的需求不太一样，存在质量和最后上的差异。这些差异也将会引发企业将来在系统维护、更新、增加功能模块、升级、集成等各方面的严重问题。避免延误要避免项目发生延误，计划中要预留足够的时间来进行上述确认工作。由于双方工作地点的缘故，原本只需一天的确认会议便可能耗费两天或三天的时间来完成。议程中所达到的共识也可能需要时间来让外包商做出适当的修改才能让企业正式确认。也只能在正式确认后才能够进一步继续接下来的工作。求外包人员管理规定或者管理制度。 非正式工是很多企业管理最头疼的问题，不知道你指的是哪个行业的，这里提供饭店业的给您参考一下。
　　非正式员工在职时间相对较短，企业和员工之间又缺乏一种严格的契约关系，所以对于非正式员工的管理相对于正式员工而言难度较大。然而非正式员工在饭店中却高频率地与顾客接触，他们的服务直接体现了饭店服务质量的高低。因此企业如何在控制成本的同时又能最大限度地发挥非正式员工的作用，使非正式员工按照企业的规章制度，以主人翁的态度与热情对待顾客，成了饭店管理者面临的重要课题。尤其随着弹性工作制度的实行，饭店企业使用非正式员工的人数逐渐增加，我们极有必要关注非正式员工群体的工作现状，分析其存在问题的主要原因，采取有效措施，调动非正式员工的积极性和主动性，使其最大限度地发挥在饭店中的作用。
　　一、饭店非正式员工存在的主要问题及原因分析
　　非正式员工是相对于在编的正式员工而言的，他们与企业确立了不同于正式员工的劳动关系或没有同单位签订正式劳动合同，享受不到正式员工的相关待遇。饭店企业与非正式员工之间只存在一般意义上的雇佣关系，饭店可以随时解雇非正式员工，同样，非正式员工也可以随时离开企业。与正式员工比较，企业对非正式员工的控制力度较弱，员工的工作积极性较难调动，企业缺乏一种长期的激励措施对其进行管理。而非正式员工在企业中往往处于弱势地位，缺乏严格法律意义上的劳动保护。根据饭店非正式员工的人员数量比例及管理难度，本文所讨论的“非正式员工”特指没有签订劳动合同或只签署短期协议，享受固定月工资或日工资、计件工资以及部分奖金的饭店临时工和实习生。
　　当前，随着饭店非正式员工比例逐年增大，其管理问题也越来越凸现。其存在的问题主要归结为以下五点：
　　（一）非正式员工流动率高
　　非正式员工从事的通常是短期性工作，在同一家饭店工作的时间相对比较短。有些非正式员工甚至仅工作两三天就因环境、工资、劳动强度等原因而辞职。饭店非正式员工工作的暂时性、不稳定性，往往导致其思想不安定，产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。若饭店不能在一定时间内将其转正，让非正式员工拿到一份正式劳动合同，或晋升到一定的位置，则流失的可能性非常大。而旅游院校学校学生通常只实习半年或一年，因此对于所实习的饭店缺乏归属感，通常责任心不强，对饭店利益关系关心不够。据了解，饭店非正式员工每年的流动率高达40—50%之间。
　　（二）工作绩效不佳
　　饭店非正式员工的工作技能往往不及正式员工，工作失误的概率也比较高，工作品质不佳。尤其是短期协议工，文化水平较低、年龄较大，学习新知识的能力下降，较为复杂的工作内容不易掌握。在工作心态方面上，往往抱着只要工作过得去就行的思想，缺乏工作的主动性。此外，许多饭店企业在涨工资、晋升职位、民主活动等方面往往忽略非正式员工群体，认为与其无关，这在很大程度上打消了非正式员工的积极性。此外，在一些企业，非正式员工受到部分正式员工的歧视，缺乏正式员工的支援协助，同工不同酬，劳动者权益难以受到保护，个人能力与潜力不能很好发挥，对工作本身和自我的定位不准，对未来缺乏信心等也极大影响了非正式员工的工作绩效。
　　（三）激励不到位
　　非正式员工与正式员工相比，在激励问题上存在着较大片面性，饭店往往只注重正式员工的激励及职业生涯规划，而忽视了非正式员工的主观需求。其次，由于非正式员工自身的一些特点，如工作的临时性、流动性、市场性等，缺乏比较稳定的劳动关系保证，因此饭店在考虑人力资源开发时，担心其对饭店的忠诚度，对非正式员工实施激励并达到有效激励的目的存在较大的困难。再者，非正式员工激励方式比较单一。饭店之所以聘用非正式员工，主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要，一般具有临时性，所以饭店很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性，也不会为其制定职业生涯规划。从需求层次理论来讲，饭店对非正式员工需求的满足只注重了低层次的需求，而不重视较高层次的需要。企业对非正式员工采取的激励方式缺乏多样性。
　　（四）薪酬管理随意
　　目前，饭店的非正式员工并没有得到社会的普遍关注，企业对其薪酬管理比较随意，没有形成有效的薪酬管理方式，忽视了薪酬管理中的一些职能、原则，如激励职能、调节职能，竞争性原则、经济性原则、合法性原则等。主要表现为：
　　1.层级报酬制度尚未建立。通过薪酬系统来激励员工的责任心是饭店最常见和最常运用的方法，但是由于饭店非正式员工的工作周期较短、人员的流动性强，饭店往往会忽视层级报酬对非正式员工的激励作用。
　　2.薪酬的调节职能尚未发挥作用。饭店支付给非正式员工的薪酬无论是高于还是低于正式员工的薪酬，都会对正式员工产生不良的影响。若非正式员工的薪酬过高，则正式员工会产生心理上的不平衡，产生消极怠工的现象。相反，若非正式员工的薪酬低于正式员工，出于自身的优越感，会对非正式员工产生一定的压制。因此饭店如何在大量使用非正式员工的同时，又要提高其工作绩效，成为困扰饭店的重要问题。
　　3.薪酬的竞争原则与经济原则失衡。非正式员工流动性较大，如果饭店的薪酬政策只注重经济原则的话，恐怕很难吸引到更多更优秀的非正式员工为饭店服务。若只注重竞争原则而忽视经济原则，又违背了饭店成本最小化的目标。因此，在实际操作中，饭店企业很难把握两者间的平衡，兼顾彼此。
　　4.合法性问题。薪酬管理的合法性对饭店来说必不可少，合法是建立在遵守国家的相关政策、法律法规和饭店一些管理制度基础上的合法。但是目前仍有很多饭店不能保证非正式员工的合法权益，如克扣加班费、未上社会保险等。
　　（五）身份互通的机制尚未建立
　　目前，在饭店企业中，正式工、聘用工、短期用工等几种用工形式之间身份互通机制尚未建立。存在的主要问题是出口不畅，正式员工哪怕做得再差也往往难以改变其“正式工”的身份，聘用工和短期工做得再好，也常因编制和名额的原因，无法改变身份，从而挫伤了一部分非正式员工的积极性。
　　二、饭店非正式员工管理策略
　　饭店非正式员工的满意度不高，究其原因在于目前饭店管理层在对非正式员工的管理中存在着种种问题。这些问题导致了非正式员工的工作压力增大，工作态度变差和工作单位认可度降低，从而影响了非正式员工的工作满意度，最终导致饭店日常运行不畅。所以在深入剖析当前饭店非正式员工管理问题的基础上，针对工作环境、工作内驱力和工作认同等三个方面提出相应的解决对策，具有较强的现实意义。
　　（一）改善非正式员工的工作制度环境，改革人事管理制度
　　饭店企业内要形成一种员工能上能下的用人机制，有计划地培养表现好、技术过硬的非正式员工转变为正式员工。这就需要企业编制非正式员工的用工制度，包括招聘、加薪提职、将非正式员工转变为正式员工的具体要求以及解雇原因等，使用工转变机制具有可操作性。这样一方面有利于非正式员工的管理，使招聘工作具有连续性；另一方面，也对正式员工形成一种工作压力和激励。
　　（二）改变非正式员工的工作组织环境，改建合理的薪酬层级结构
　　饭店非正式员工大部分只有较少的基本工资，形式单调，多数为计时、计件工资，只有少数非正式员工可以得到奖金。市场经济强调竞争，非正式员工的工资水平相当，根本无法调动不员工的工作积极性。所以，企业要构建非正式员工报酬层级结构:一是非正式员工的收入除基本工资外，还应包含奖金。奖金是对其工作的一种肯定，也是调动非正式员工工作积极性的有效措施；二是建立非正式员工与非正式员工之间的报酬梯级结构，同样的工作除基本报酬相同之外，还应根据员工的绩效，使用奖金加以区分非正式员工的优劣。建立层级报酬结构是加强非正式员工的管理的重要的步骤之一，这就要求饭店人力资源部门建立健全工资制度和考核机制。
　　（三）增强员工的自我提高内驱力，加强激励管理
　　饭店应将全体员工为激励对象，根据每类员工的特点，通过合理的途径，选择不同的激励方式来激发员工的积极性、调动员工的工作热情，真正发挥每位员工的价值。
　　首先饭店应加强非正式员工的工作激励，具体做法如下：
　　1.岗位配置合理化。非正式员工主要分布在饭店企业的一线部门，从事相对简单的体力劳动。饭店企业要安排好非正式员工，首先应对工作内容进行分解，将一些纯操作性、较少的技能和知识需求的工作让与非正式员工，例如PA（公共卫生），就可把它分解为设施设备保养和公共卫生清扫两大部分，设施设备的保养需要较高的专业知识，非正式员工一般不具备这种能力。所以，细致的岗位分解是确保非正式员工管理的重要一环。
　　2. 创造良好的工作环境。非正式员工作为企业的一员，同样需要良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及和谐的人际交往氛围。很多饭店管理者只关心非正式员工的工作本身而忽略其精神层面的需求。倘若环境对员工心理产生负面影响，就会只是单纯地完成一定数量的工作，而不去考虑工作质量和任务协调等问题。
　　3.工作内容丰富化。工作内容丰富化主要考虑员工身心健康的需要，任何枯燥的、呆板的工作都会使员工感到乏味。基层管理者应该意识到这一点，对于饭店这样高接触频率的行业，员工的身心健康是影响员工工作态度的重要原因之一。工作丰富化要求部门内部工作设计时考虑到这一点，尽可能的让非正式员工轮岗，注意改变其工作环境，从而使企业和个人获得意想不到的收获。
　　4.为非正式员工进行职业生涯规划。同正式员工一样，非正式员工也需要有自己的职业生涯规划，没有员工会满意没有前途的工作。虽然非正式员工具有较强的流动性，但在某一时期内，他们的工作相对是稳定的，这往往是饭店企业所不能忽视的。
　　其次饭店应注重非正式员工的人性化管理手段的激励，具体可采用以下做法：
　　1.适当授权。人力资源管理实践证明，现代员工都有参与管理的要求和愿望。满足非正式员工的这种需要，不但可以起到激励作用，还有利于饭店的长期发展。当然，授权一定要恰当。权力过大，无法驾驭；权力过小，无法完成工作。只有恰当的授权才能起到激励作用。
　　2.设立个人目标。目标是组织和个人的奋斗方向，完成目标是员工工作结果的一种体现，是员工成就感的体现。饭店和非正式员工都在追求自己的利益，在这个过程中，两者之间往往会有矛盾，饭店要在培养其个人目标时，注重饭店与员工目标的一致性，这是目标激励得以实现的基础。另外，个人目标的制定应该具有一定挑战性和可实施性。
　　3.鼓励非正式员工同正式员工的竞争。饭店管理者应在企业内部营造公平的竞争环境，提倡个人和团队竞争，激发全体员工的工作**，形成良好的竞争氛围。对于饭店的非正式员工，管理者要鼓励其解放思想，消除顾虑；对正式员工，管理者要引导他们端正态度，不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。
　　4.善于发现和表扬非正式员工良好的工作表现通过对饭店管理者的访谈了解，对非正式员工频繁的惩罚往往导致事与愿违的结局—─员工辞职。反之，对其进行表扬，则会更加“发扬光大”。 管理者要充分利用一切机会和企业的内部媒介，对非正式员工的良好工作表现加以表扬。如在饭店内部设立宣传橱窗，把非正式员工纳入每月优秀服务之星的评选活动等。对于实习生，可以从技术、管理和学校三方面对其进行考核。饭店各职能部门对实习生进行技术考核；人力资源部对实习生进行纪律、生活方面的考核；学校通过饭店的反馈信息，每月考核学生的实习情况。对于在饭店实习期间表现良好的实习生，授予“优秀实习”生荣誉称号，毕业获得毕业证书之后，饭店可以将其转为正式员工。对于短期协议工主要是技术方面的考核，工作表现优秀的要及时发现和发扬。
　　（四）增强非正式员工员工的认知内驱力，加强教育培训
　　培训是非正式员工迅速掌握服务技能的重要手段，持续的培训和开发给饭店带来的收益与饭店倡导的参与行为密切相关。在低决策参与的饭店，员工会产生被“局外人”的感觉。员工得不到学习机会，自然无法与饭店之间形成心理契约。员工不学习，自然无法积极参与饭店事务，毫无士气可言，饭店和员工均处于停滞状态。如果员工有学习的机会但不能参与决策，或对学习持一种闭塞心态，他们会将学习视为发展自我的机会而不仅仅是为饭店工作。如果饭店提倡员工参与和鼓励分享，但却没有提供学习机会，员工热情高涨过后，同样会士气低落。最理想的状态是饭店能够具有全面参与机制，从提供较高的正式和非正式学习机会两个方面营造良好的学习氛围。从而提高非正式员工归属感，鼓舞士气，共享知识，共同实现持续发展。
　　（五）转变观念，强化非正式员工的工作认同
　　转变观念主要指企业管理者与正式员工的观念定位。按照马斯洛的需求层次理论，人都有归属感的需求，任何员工融入新团队都要经历动荡、自我调节和平衡的过程。如何加快这一过程的实现，除了非正式员工的自我适应能力外，还与团队人员对非正式员工的态度有极大的关系，管理人员及正式员工对其是否包容，直接影响非正式员工的工作状态。就企业角度而言，要建立起所有员工一视同仁的观念，正式员工应忽略个体的性质、特性的不同，认识到企业的经营管理需要每一位成员的共同努力。企业的每一位员工都关系到企业的声誉，从而建立起“人人都是人才”的观念。
　　首先应重视非正式员工组织。企业管理者应充分认识员工归属感的需要，不仅表现在组织上，更重要的是体现在非正式组织上。核心人物在非正式群体内具有较强的号召力，其意识和行为对群体规范和目标起着决定性的作用。管理者要表现出对其工作的肯定，加强与其沟通，从而更好地了解员工的心态。以利于非正式组织目标与正式组织目标的整合，充分使用非正式组织来为企业目标服务。
　　其次要强调细节管理，注重执行力。饭店企业文化在某种程度上是一种过程文化，过程文化强调细节管理，饭店行业提供的是一种服务产品，其质量表现为顾客预期需求的满足程度，是一种心理感受。任何一个服务环节的缺失，都会让顾客产生不满情绪。在微观层次上，细节化管理体现了一个企业的执行水平，而执行水平的高低与领导者的行为方式直接相关。对于非正式员工的管理，很大程度上依赖于与之接触频繁的基层管理者，所以引导基层管理者的行为方式，建立一种执行文化，使其全身心地投入到基层管理工作中去，以身作则，对于非正式员工的管理是一个行之有效的方式。
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　　（“外来员工如何保守秘密”）
　　IT外包（ITOutsourcing），就是客户将全部或部分IT工作包给专业性公司完成的服务模式。客户整合利用其外部优秀的IT专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强客户对外环境的应变能力的一种管理模式。随着中小型企业信息化建设的深入开展，IT外包服务的重要性日益显着，很中小型业都希望利用IT服务提供商的专业技能提高企业信息化水平。但在不成熟的IT外包中还是存在一定的风险，如果处置不当会使企业蒙受巨大损失。企业该如何避免这些风险呢？
　　中小型企业IT外包存在的风险
　　1 控制的角度:IT外包可能会在及时提供服务和保证服务质量方面存在失控;灵活性被降低，对需求的任何变更必须取得外包商的同意;成本可能在没有被感知的状态下上涨;外包商及其员工可能获准接触公司机密资料:组织的知识产权保护方面也可能会有风险。
　　2 不确定性的角度：IT外包在技术和业务都不确定的情况下，对未来业务起支持作用的信息系统将有哪些要求?外包会使组织失去为满足业务需求而进行变革的能力吗?另外由于技术的不可分性，外包可能引起极度的混乱。
　　3 成本的角度。IT外包可能不会降低信息系统的成本，反而会由于难以预见和未予说明的变化导致费用更高;风险还来自特定外包商的本性及行为;外包切断了组织对它所处的商业领域中的信息技术的最新发展及应用情况进行学习的途径，这可能导致组织的未来的学习费用急升。
　　4 灵活性的角度。IT外包不可避免地使企业失去部分灵活性，分为:短期灵活性、中期适应性和长期进化性圈
　　根据以上分析，实施IT外包的中小型企业和IT外包提供商之间的合作，因为信息不对称、信息扭曲、外包市场的成熟度不高以及技术更新、等多种因素的影响，存在着多种风险。当把自己的IT系统授权给服务商管理时，企业在某种程度上就失去了对信息系统的控制权。IT外包服务风险需要从中小型企业自身、IT服务提供商、信息及知识产权等三方面进行分析。
　　中小型企业自身产生的风险
　　在IT外包服务过程中，中小型企业作为管理的主体，其对IT外包的管理思路、管理行为、知识水平等， 都对IT外包服务有着非常大的影响，可能也会直接或间接地导致风险的发生。
　　选择低水平的不成熟的IT外包服务商存在的风险。在IT外包服务商选择环节，由于中小型企业选择标准、选择过程存在疏忽与漏洞，或没有全面考察评估提供商的综合服务水平和综合实力，片面地追求IT服务商的局部优势和低廉的价格，可能导致中小型企业选择低水平且没有丰富经验的的服务商，从而会使IT外包在服务的及时性和服务质量方面失去控制，这样就容易导致中小型企业在运行管理上的损失。这种风险是最严重也是最致命的，因为一旦选择了不合适的IT服务商，在后来服务的过程中也就很难有挽回的余地。
　　随着时间的推移和服务范围的扩大，中小型企业对IT外包服务商所提供的服务的依赖性会逐渐增强，就会逐渐的失去信息化控制力，最终可能导致中小型企业完全依赖外包服务商，对需求的任何变更都必须经由或取得外包服务商的同意，这样就降低了IT外包服务的可用性和灵活性。中小型企业内部对IT部门的重视程度会逐渐降低，IT人员的技术水平和综合能力会大打折扣，创新能力也会下降，最后可能导中小型企业IT总体水平下降，从而会失去信息化控制力和竞争力。
　　IT外包服务合同造成的风险。在IT外包合同的制定过程中，如果中小型企业没有全面的详细的制定合同细则以适应需求快速变更及其他可能发生的种种变化，如没有详细地指明服务商必须提供的最低服务水平、服务范围和标准，发生故障时的服务级别及响应时间，信息泄密处理机制等，就容易使中小企业处于被动地位。同时，在合同执行期间，中小企业如果不能对服务商的财务状况、支持能力、关键人员进行有效的监督和管理，忽视必要的审计检查和文档交接，最终也可能导致总体服务水平的下降。
　　外包服务商带来的风险
　　在IT外包服务的过程中，IT外包服务商作为这项服务的承担者，中小企业以合同方式对其明确了服务内容和服务标准，但仍不能确定外包服务商最后是否能够提供合同约定的服务。从外包服务商的角度来说，主要会带来以下几方面风险。
　　IT外包服务商内部的不稳定性带来的风险。在外包模式下，中小企业的IT应用在技术上依赖于外包服务商，服务商内部的不稳定性成为重要的风险来源。内部稳定性主要包括组织架构的稳定性、关键人员的稳定性和技术能力的稳定性。当前IT产业的高速发展使外包服务商的内部稳定性受到极大威胁，在合同执行期间，服务商的组织架构、关键人员、技术能力等方面的任何变化都有可能使IT外包服务陷入困境，最终导致服务商无力提供外包合同中规定的服务。
　　IT外包服务商对中小型企业业务需求理解不透彻带来的风险。外包服务商的技术水平一般比较高，对IT的理解很透彻。但由于不了解行业，他们对企业的内部流程等业务需求有时不能充分了解。如果外包服务商没有和企业进行充分的沟通和交流，就容易导致在需求分析阶段无法进行高质量的需求分析，使后续阶段为改正需求分析阶段产生的错误付出高昂的代价。
　　使中小企业隐性成本增加的潜在风险。选择IT外包的一个重要目标是减少IT运行和投资的费用。随着对外包服务商的依赖性越来越强，中小型企业付出的隐性成本会在不知不觉中增加，如选择服务商时发生的交易成本、将IT业务交给服务商时发生的转换成本等。更严重的是，如果服务商不断追求先进的IT技术，却不能使IT设备得到有效运行或运行质量难以达到合理水平，中小企业会由于业务停顿而蒙受巨大损失。在实际外包过程中，很多中小型企业往往忽略了隐性成本的核算。
　　信息泄漏及知识产权风险
　　在IT外包服务过程中，中小型企业将自己的部分或全部信息系统提供给外包服务商运行和管理，服务商及其员工就有了接触公司机密资料的机会，这样中小型企业的商业秘密及其相关信息就极有可能会泄漏给竞争对手。此外，在些核心项目外包的过程中，外包服务商往往比中小型企业更具有知识产权意识，可能将共同设计、开发的项目抢先占为己有，从而导致知识产权纠纷。中小型企业必须清醒地认识到，IT外包过程中的信息泄露和知识产权风险有可能导致严重后果，使中小型企业蒙受巨大损失。


　　那么如何避免或者减少这些风险，权衡中间的利弊关系呢？
　　当前，中小型企业的信息化建设不是很成熟，基础仍然比较薄弱，还不具备实施应用系统外包或者业务流程外包的条件。但是，行业各级单位将最底层的IT基础服务外包出去的条件已经成熟，而且需求非常迫切。根据以上情况，中小型企业在制定IT外包服务战略规划时应首先明确信息化业务的主次之分，划分优先等级，区分核心业务和非核心业务。中小型企业应以逐步推进的方式，首先选择IT知识培训、桌面终端维护、通信网络维护等外围项目进行外包，取得预期效果后再考虑防病毒系统维护、数据中心运作管理、数据备份和灾难恢复等系统的外包。对于影响中小型企业关键业务的核心应用系统的外包要谨慎对待，要进行充分的考察和评估。
　　全面评估IT外包风险。评估需要确定哪些外包风险是可以接受的、哪些是不能接受要尽快改进的。评估过程中应充分考虑核心业务系统的外包风险，包括影响企业业务创新能力、影响IT技术应用能力、与企业的IT战略计划发生冲突等各类风险。
　　科学选择外包服务商。从满足企业现有和未来信息化发展的角度，对服务商支持外包业务的技术能力、关键技术人员的综合素质、业务处理的操作能力、控制突发事件的能力以及服务商的财务状况等五个方面进行全面评估，科学选择外包服务商。要不断完善对外包服务商的评测能力，加强对外包服务商所提供服务的质量进行监督、考核。
　　管理好外包合同。外包合同是企业最重要的监理依据，是在外包过程中最重要的文档资料之一。外包合同既是IT服务商开展专业技术服务工作的依据，也是企业对IT服务商交付的外包服务进行监控、协调、管理、评估、验收以及付费的依据。外包合同可以说是发生外包关系双方一切工作的出发点和落脚点，外包合同管理，主要涉及选择外包服务商、制定外包合同、签署外包合同、更新或终止外包合同等事项。签署外包合同之后，企业信息技术部门或者相关负责人，就增加了一项任务：对IT外包业务进行管理、控制、监测和评估，协调企业和外包服务商之间的关系，保证外包服务到位，确保本企业的利益不受损害。
　　严格监控IT外包服务。只有严格加强管理力度，外包服务过程中的诸多问题，如服务内容规划、服务时间进度计划、服务质量管理、服务成本管理、服务技能管理、人际沟通管理、争议裁决、需求变更程序等才能得到落实和解决。企业应成立监管小组，负责定期和不定期地对服务商进行有效监管。监管的主要内容应包括服务商的服务质量、关键人员变动情况、全面履行合同情况、服务再次分包情况等。中小型企业的管理层应定期接收关于企业IT外包风险的信息。报告的风险信息应该包括企业当前面临的或潜在的外包风险、应对外包风险的措施及步骤、采取的具体措施可能带来的不良后果等。监管的目的是使监管小组和企业高层管理者可以用定性和定量的方法来监控IT外包风险，避免风险的发生。
　　做好IT外包服务的过程管理。过程管理包括过程策划、过程实施、过程检查和过程改进四个部分，企业在IT外包服务管理过程的各个阶段都有其工作侧重点。在过程策划阶段，应该认真做好IT服务外包的需求获取、需求分析、服务操作流程制定、服务计划、等工作；在过程实施阶段，应该使服务项目实施人员就服务内容、服务方式、服务流程、服务质量达成一致，使其严格遵循外包合同以及信息技术相关标准、规范开展技术服务工作，并做好记录，实现痕迹化管理；在过程监测阶段，应在服务实施前、实施中、实施后加强监督、测试、确认和评审，可以采用过程抽样、过程还原试验等方法来加强对服务的监控；在过程改进阶段，应主动发现外包服务商在日常工作中存在的不足，通过多种沟通渠道督促服务商改正缺点，进一步提高服务质量。
　　增强风险防范意识，加大知识产权保护力度。在外包服务过程中,中小企业需要增强风险防范意识，加强涉密信息的管理，明确IT服务商的相关责任，共同签署保密协议。同时要积极加强知识产权保护工作，从维护企业利益的角度出发，在合同中明确约定知识产权相关条款。

　　IT外包要扬长避短
　　IT外包是众多企业的常见做法。对于缺乏专业技术人才或解决方案的企业，IT外包是一种既能节省成本又能提高效率的方法。但IT外包并不是“万能药”，过分依靠技术外包单位会削弱企业自身的信息技术研发能力，导致企业产生依赖心理，甚至影响企业在信息技术方面的自主创新能力。
　　因此，着眼于长远，企业在进行IT外包时应当扬长避短，即扬外包技术单位之长，避技术外包之短。扬外包单位之长，是要根据企业的需求，找准合适的技术外包单位为企业提供服务；避外包之短，是要在外包的同时不能削弱企业自身在信息技术方面的竞争力。对此，在当前信息技术越发成为影响企业管理效率与业务质量的重要因素的情况下，一方面，企业要选择合适的信息技术合作伙伴，加强沟通，增进理解，让外包服务商及时了解企业自身的业务、管理需求；另一方面，企业要善于通过与外包服务的合作，提升企业自身技术人员的能力，增强企业自身信息技术整体能力，确保企业信息技术核心竞争力的提升。哈哈社推荐内容：2021年好看的古装剧排行榜2018吉林省各地市人口数量排行榜2020年最具幸福感城市中国科协发布十大科学流言榜2019中国品牌价值500强2019重庆制造业龙头企业名单中国烧伤科专科医院最佳声誉排行榜2021福布斯中国国际化学校榜单2020中国机场吞吐量排行榜2019软科世界大学学术排行榜出炉中国笛子十大名曲中国的世界非物质文化遗产名录